BBVA implanta el teletrabajo definitivamente

El BBVA dio a conocer la implantación definitiva de un modelo híbrido de trabajo presencial y en remoto, una medida que implica que los empleados puedan teletrabajar hasta 40 por ciento de su tiempo “siempre que sea posible en función de la naturaleza del puesto”.

Esta medida se aplicará en todo el grupo de forma permanente y se adaptará a la normativa local y a las necesidades de cada país, según un comunicado emitido por la entidad española.

Se trata de una de las primeras empresas que adapta el teletrabajo de forma definitiva en España y lo hace después de que su presidente, Carlos Torres, anunciara además en la pasada junta de accionistas un plan para mejorar el ambiente laboral en las oficinas del BBVA.

La entidad señala que permitirá teletrabajar desde dos domicilios diferentes dentro del territorio nacional. Para ello, firmará en España nuevos contratos con sus empleados para adaptarlos a la Ley del Teletrabajo.

Con carácter general, el modelo establece un mínimo de 60 por ciento del tiempo presencial y un máximo de 40 por ciento en remoto, siempre que sea posible en función de la naturaleza del puesto.

Esta medida afectará a más de 12 mil empleados en España, principalmente de servicios centrales y funciones de apoyo, y se está incorporando gradualmente en el resto de países donde el banco tiene presencia.

Cada empleado en España podrá fijar estos porcentajes de forma trimestral, de acuerdo con su responsable y las necesidades de los equipos. Los empleados que opten por esta modalidad firmarán un contrato de trabajo a distancia, con carácter voluntario y reversible para ambas partes.

Adicionalmente, se permitirá la flexibilidad intradía y la posibilidad de trabajar desde dos domicilios diferentes ubicados en el mismo país.

El banco ya dotaba de equipos y teléfonos móviles a la plantilla y los empleados pueden solicitar una silla ergonómica homologada, pantalla, teclado y ratón.

Según lo establecido en la Ley 10/2021 de trabajo a distancia en España, el banco abonará la compensación prevista en el convenio colectivo por trabajar desde casa, ya que la modalidad elegida por BBVA supera 30 por ciento de teletrabajo establecido en dicha ley.

“Creemos firmemente que dotar a nuestra plantilla de flexibilidad en las formas de trabajo incrementa el nivel de satisfacción y su compromiso”, declaró el responsable global de Talento y Cultura de BBVA, Carlos Casas.

“Desde septiembre de 2021 hemos testado este modelo para extraer aprendizajes y mejoras que nos han llevado a la actual propuesta. Durante estos meses hemos preguntado a nuestros empleados y en las diferentes encuestas que hemos realizado, se han pronunciado de manera masiva a favor de una mayor flexibilidad y de los modelos mixtos”, agregó.

Concretamente, en una reciente encuesta sobre el teletrabajo realizada a más de 4 mil 500 empleados del grupo, 92 por ciento afirmaba que no le gustaría volver a un modelo de trabajo totalmente presencial, según señala el banco.

En esa línea, 85 por ciento de los empleados declaraba que el modelo híbrido le permitía una mejor gestión del tiempo de trabajo y al 95 por ciento les ayuda en la conciliación de su vida personal y profesional.

CON INFORMACIÓN VÍA MILENIO

TENDENCIAS_ 4 factores que explican la demanda de nuevas habilidades en el mercado laboral

De acuerdo con el Foro Económico Mundial (WEF), para el 2025 la automatización y digitalización habrá creado 85 millones de nuevos empleos en todo el mundo. La adopción de tecnología en las empresas es quizá la principal responsable de la reconfiguración del mundo del trabajo y está transformando las competencias que necesita la fuerza laboral para adaptarse a las nuevas dinámicas.

Pero la automatización no es el único factor que está transformando las competencias de alta demanda en la fuerza laboral, la pandemia y sus efectos en el mercado de trabajo también han incidido en el terreno que han ganado algunas habilidades frente a otras.

El reporte de Habilidades para el trabajo 2022 de Coursera identifica al menos cuatro factores que explican la relevancia que están tomando algunas competencias que han tenido un crecimiento de hasta 76% en el interés de las personas por desarrollaras. Estos elementos son:

  1. La pandemia. El impacto de la crisis sanitaria por la Covid-19 en la salud mental de los trabajadores ha demandado mayor empatía en las organizaciones, con un énfasis en la habilidad de comunicación efectiva para construir espacios de trabajo con un enfoque en el cuidado de las personas.
  2. Trabajo híbrido. La aceleración del trabajo remoto y la implementación de esquemas laborales que mezclan días de oficina y teletrabajo está posicionando competencias como la capacidad de colaboración, la comunicación y la autogestión entre las capacidades que debe desarrollar la fuerza laboral.
  3. Automatización de tareas. La transformación de los puestos de trabajo repetitivos por la adopción de tecnología está demandando una fuerza de trabajo con competencias como la creatividad, resolución de problemas complejos o la innovación, pero también está aumentando la necesidad de personas con habilidades técnicas como la inteligencia artificial o el análisis de datos.
  4. Economía digital. La digitalización de la economía, como el caso del aumento del comercio electrónico, por citar un ejemplo, ha impulsado el crecimiento en el interés por desarrollar competencias digitales como el diseño de producto o experiencias.

“El futuro no está exento de desafíos. Riesgos para la economía y el éxito personal provienen de la creciente automatización, los requisitos de habilidades que cambian rápidamente y la mano de obra deficiente. Adoptar la tecnología y su capacidad para democratizar el acceso a nuevos roles y nutrir las nuevas habilidades digitales y humanas que sustentan esas carreras, será vital para superar estos riesgos”, expone Coursera en su informe.

El estudio El estado de las habilidades de Degreed, refiere que en México el 56% de la fuerza laboral considera que la pandemia por la Covid-19 aceleró la necesidad de desarrollar nuevas competencias. En ese sentido, un 32% opina que sus habilidades se volverán obsoletas en los próximos 12 meses y otro 43% percibe que esto pasará en los próximos tres años.

Las competencias más demandadas

La transformación del mercado, impulsada por la irrupción de la automatización, la implementación del trabajo híbrido, los efectos de la pandemia en la salud mental y la gig economy, está cambiando las competencias que requiere la fuerza laboral para adaptarse a un entorno cada vez más cambiante.

Según el estudio de Coursera, las habilidades con mayor crecimiento en el mercado en el arranque de 2022 son:

» Competencias digitales

  1. Diseño de productos – 71%
  2. Trazo de datos – 69%
  3. Diseño de experiencia del usuario – 54%
  4. Visualización de estadísticas – 50%
  5. Estrategias de seguridad – 45%
  6. Infraestructura en la nube – 42%
  7. Sistemas de cadenas de suministro – 41%
  8. Manejo de redes sociales – 41%
  9. Gestión de operaciones – 38%
  10. Gestión de procesos de negocio – 37%

“El diseño de productos encabeza nuestra clasificación de las habilidades digitales de más rápido crecimiento en el año, con diseño de experiencia de usuario en tercer lugar. Ambas habilidades hablan del valor creciente que las empresas están apostando por las interacciones digitales en 2021 y 2022 y la necesidad de diferenciarse en mercados saturados”, se destaca en el informe.

» Habilidades blandas

  1. Comunicación – 46%
  2. Gestión del Cambio – 36%
  3. Desarrollo Profesional – 21%
  4. Narración – 18%
  5. Planificación – 17%
  6. Influencia – 17%
  7. Toma de decisiones – 15%
  8. Resolución de problemas – 11%
  9. Desarrollo de Personas – 10%
  10. Recursos Humanos – 9%

Estas habilidades, se refiere en el reporte, no son menos valiosas que las competencias técnicas y tampoco son más fáciles de desarrollar. “Necesitamos habilidades humanas para hacer uso eficaz y ético de las competencias digitales, así como crear los marcos y tecnologías a través de los cuales surgen y evolucionan las habilidades digitales”.

El estudio concluye en la necesidad de las alianzas entre instituciones académicas y empresas para habilitar a la fuerza laboral con las competencias necesarias para un mundo cambiante y, en consecuencia, cumplir con la promesa de un mejor futuro del trabajo.

CON INFORMACIÓN VÍA EL ECONOMISTA

TENDENCIAS_ Trabajadores mexicanos tienen menos amistades laborales

Los últimos dos años han dejado una huella duradera, que ha cambiado de manera fundamental la forma en que las personas definen el papel del trabajo en sus vidas, tan es así que en México, 54 por ciento de quienes trabajan en esquema híbrido tienen menos amistades laborales.

La ausencia de relaciones personales en el entorno laboral, quizá sea razón por la que 65 por ciento de las y los empleados están dispuestos a usar espacios de inmersión digital en el metaverso para reuniones o encuentros de equipo en el próximo año.

Incluso, de acuerdo con datos del Índice de Tendencias Laborales 2022 de Microsoft, 56 por ciento de los empleados en México están dispuestos a representarse a sí mismos como avatares en las reuniones del próximo año.

Y es que, a nivel global después de dos años, el tiempo invertido en reuniones semanales para el usuario promedio de Teams se incrementó 252 por ciento, mientras que los chats enviados por persona cada semana aumentaron 32 por ciento, y continúa en franco crecimiento.

“Si bien la duración de la jornada laboral subió 46 minutos, el trabajo fuera del horario laboral y los fines de semana aumentó 28 por ciento y 14 por ciento, respectivamente”, destaca el informe realizado a partir de entrevistas en 31 países, incluido México.

Otro de los hallazgos de la investigación es que 59 por ciento de las y los trabajadores en México que actualmente son híbridos buscan ser completamente remotos el próximo año.

Por su parte, 44 por ciento de los trabajadores híbridos en México se sienten más solos en el trabajo que antes de cambiar a esta modalidad, mientras que 43 por ciento de los trabajadores remotos se sienten así desde que cambiaron a este esquema.

La investigación también encontró que 46 por ciento de los líderes empresariales en México dicen que las actividades de creación de relaciones son el mayor desafío de tener empleados que trabajen de forma híbrida o remota y al 59 por ciento les preocupa que los nuevos empleados no reciban suficiente apoyo para tener éxito durante el trabajo híbrido o remoto.

En este contexto, es importante observar que 49 por ciento de los líderes empresariales en México dice que su empresa planea exigir que los empleados trabajen en persona o tiempo completo durante el próximo año, mientras que 63 por ciento de los trabajadores está considerando cambiar a remoto o híbrido el próximo año.

Solo 26 por ciento de los líderes empresariales en México ha creado acuerdos de equipo para el trabajo híbrido para definir por qué y cuándo ir a la oficina, mientras que el 41 por ciento de los trabajadores híbridos mexicanos dice que su mayor desafío es saber cuándo trabajar de forma remota y cuándo trabajar en persona.

“El cambio a un lugar de trabajo híbrido no comienza con tecnología nueva ni políticas corporativas, comienza con la cultura -una cultura que adopte una mentalidad de crecimiento- con la disposición de reinventar prácticamente todos los aspectos de la forma en que trabajamos”.

CON INFORMACIÓN VÍA CONSUMO TIC

Competencias digitales y formación continúa contra automatización

Ante el futuro digital ya presente, los profesionales deben dominar más que nunca, la adaptación constante al cambio y para poder ubicarse laboralmente, es necesario contar con formación continua, competencias digitales y redes de contactos, además de tener claro que todo aquello que pueda “ser hecho de manera automática, será así”.

“La automatización destruirá empleos, pero también creará nuevos. Suponiendo que no haya una gran disrupción por nuevas tecnologías, los empleos del futuro requerirán de personal más cualificado en tecnología y estudios superiores”, destacó Eva Rimbau Gilabert profesora de Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC).

Uso de la información y datos, comunicación, creación de contenidos, resolución de problemas y pensamiento crítico serán competencias con mayor demanda, pero también competencias no cognitivas, como flexibilidad a nuevas circunstancias, resiliencia, espíritu emprendedor e iniciativa, además de cognitivas avanzadas, como la definición de problemas, síntesis de ideas, pensamiento creativo y evaluación de ideas.

Aunque recomienda no descartar las competencias digitales y elegir entre las sociales o cognitivas avanzadas, no será necesario abarcar todas las disciplinas, lo importante es planificar y elegir entre aquellas en las que se crea hay mayor predisposición para desarrollarlas.

“Además, hay que tener presente que las formas de trabajo se diversifican. Hay nuevas formas de trabajo cogiendo fuerza en todo el mundo y que rompen con los esquemas convencionales de lo que entendemos por trabajo”.

En contraste indicó que los empleos que pueden ser más afectados por los procesos de automatización tienen características comunes: requieren un nivel de educación formal relativamente bajo y una interacción social sencilla”, explica la también experta en teletrabajo.

Rimbau Gilabert destacó que las actividades más difíciles de automatizar, independientemente del trabajo, son todas aquellas no rutinarias ya sea por su complejidad de realizar, o por ser susceptibles de presentar variantes impredecibles o un entorno cambiante.

“Aquellos trabajos que parecen tener menos riesgo de sucumbir a la tienda de la automatización reúnen estas características: Alto nivel educativo; Alta interacción social; Alta coordinación, planificación y gestión”, detalló.

Esto significa que los procesos de automatización si bien destruirá empleos, esto no sucederá en todos los sectores, sólo entre aquellos que tengan más riesgo de ser automatizados, siendo la manufactura, los empleos de la construcción y el comercio los más débiles ante el presente contexto.

Rimbau comentó que otras de las tendencias a las que se habrá que adaptar en el mercado laboral, será que mucho de la oferta laboral carecerá de opciones de Seguridad Social, e incluso episodios de inestabilidad, el reto será integrarse a esa dinámica, “hacerlo bien, protegiendo tus intereses de salud” , con cierta flexibilidad en las circunstancias personales para aprovechar las oportunidades que se presenten.

CON INFORMACIÓN VÍA CONSUMO TIC

PERSPECTIVAS_ Falta de comunicación, un problema para 65% de los trabajadores en la pandemia

Los trabajadores de primera línea son la fuerza laboral que ha tenido la mayor carga en los últimos dos años debido a la naturaleza de sus actividades que les impide hacer trabajo remoto. Pero esto no es lo único que evidenció la pandemia, también son el grupo de personas con menos comunicación por parte de los liderazgos del negocio y carecen de una cultura organizacional promovida desde la alta dirección.

De acuerdo con un informe especial del Índice de Tendencia Laboral de Microsoft, el 65% de los trabajadores operativos en México considera que los mensajes de los líderes del negocio no llegan a ellos.

“Los líderes deben hacer tiempo para conectarse con trabajadores y gerentes de primera línea, de manera proactiva, buscando entender sus experiencias, compartir la apreciación de sus esfuerzos, detallar la misión y el propósito de la empresa, y explicar cómo su trabajo está contribuyendo a ello”, se expone en el reporte.

La falta de comunicación con los trabajadores de primera línea es un problema global. En el mundo, el 63% de esta fuerza laboral reporta la misma situación: los mensajes de la alta dirección no bajan. Entre los ocho países que participaron en el estudio, México ocupada la tercera posición —junto con la India— con la mayor proporción de personal operativo que señala esta problemática.

“Las empresas no sólo deben establecer un flujo de comunicación estable, sino también crear vías para la comunicación bidireccional para que los trabajadores de primera línea estén empoderados con la información que necesitan para tener éxito y sentir que están siendo escuchados”, se resalta en el documento.

Las posiciones gerenciales a nivel operativo no escapan de esta desconexión. El 71% de los gerentes de primera línea en México afirma que sus superiores tampoco se comunican de manera efectiva con ellos.

“Las cosas son especialmente difíciles para los gerentes de primera línea”, se puntualiza en el informe. La afirmación se entiende al considerar que estas posiciones de liderazgo son el primer canal de comunicación con el resto de la fuerza laboral a este nivel.

Esta falta de atención puede ser la razón por la cual el 24% de la fuerza laboral en nivel operativo de nuestro país opina que su voz no es tomada en cuenta por la organización cuando se quiere comunicar algún problema en el lugar de trabajo.

A nivel global, la comunicación poco efectiva con el personal de primera línea suele ser mayor al interior de los medios de comunicación masiva, donde hasta el 70% de la fuerza de trabajo siente esta deficiencia, seguido por los servicios financieros con 68% y la industria automotriz y de manufactura, ambas con 62 por ciento.

Unidad grupal fortuita

La desconexión que existe entre la alta dirección y la fuerza laboral operativa en la pandemia ha llevado a los empleados de primera línea a unirse más y fomentar relaciones más cercanas. Aunque frecuentemente se sienten aislados de la cultura de trabajo organizacional.

En México, el 81% de los trabajadores operativos “se siente muy unido a los compañeros de trabajo debido a las tensiones compartidas provocadas por la pandemia”. Sin embargo, este vínculo se ha fortalecido de manera fortuita y no por una estrategia de talento que abarque a estos puestos de trabajo.

El nivel de unión que muestran los mexicanos en las posiciones más bajas de una organización es uno de los más altos a nivel global, a la par de Alemania y sólo por debajo de Australia (84%) y la India (86%).

“Si bien los trabajadores de primera línea dicen que se sienten más unidos entre sí, la mayoría dice que la cultura y la comunicación deben priorizarse mejor desde arriba”, señala Microsoft.

El 63% de los trabajadores mexicanos en este nivel opina que la alta dirección no prioriza la construcción de una cultura en el lugar de trabajo. Esta proporción se eleva a 68% entre los gerentes de nivel operativo.

“La cultura organizacional se basa en una fuerte conexión con la misión y el propósito de la empresa, transparencia, fuertes líneas de comunicación, reconocimiento al trabajo bien hecho, y relaciones laborales positivas”, se destaca en el reporte.

El avance tecnológico y las evidencias que deja la pandemia ponen al personal operativo en un punto de inflexión para desarrolla un modelo de trabajo y una cultura organizacional atractiva para esta fuerza laboral.

CON INFORMACIÓN VÍA EL FINANCIERO

TENDENCIAS_ Las empresas se enfrentan a la gran pregunta sobre el trabajo: ¿volver a la oficina… o no?

Dieciséis meses después de que el nuevo coronavirus trastornara el trabajo administrativo, las empresas estadounidenses se están moviendo hacia un cambio que se perfila como incierto en el mejor de los casos o caótico en el peor. Las campañas de vacunación se están acercando a sus límites y parece que COVID-19 se volverá endémico.

Eso llevó a que las principales empresas estadounidenses se unieran alrededor de septiembre para poner en práctica sus nuevos planes de trabajo en la oficina, híbridos o remotos, incluso cuando la variante delta de rápida propagación aumenta las complejidades.

Más allá de decidir dónde deben ubicarse los empleados, existen cuestiones espinosas de mantener la cultura, permitir la flexibilidad y actualizar las políticas para que los más afectados por la pandemia, las mujeres y las minorías, no se queden atrás. “Las políticas no se han adaptado en absoluto a la realidad y todavía no sabemos cuál será la realidad”, dice Laurie Bienstock, directora de la consultora Willis Towers Watson.

Aunque docenas de grandes corporaciones han comenzado a delinear sus expectativas, están adoptando un enfoque cauteloso sobre el momento. Muchos no comenzarán sus planes de regreso a la oficina hasta después del feriado del Día del Trabajo en EU. Y algunos no han fijado una fecha. Las preocupaciones sobre las variantes y el aumento de las tasas de infección en algunas áreas podrían retrasar los programas. Apple dijo el 19 de julio que retrasaría el regreso a la oficina hasta octubre como muy pronto debido al resurgimiento global.

Los planes varían, con compañías como Ford y Salesforce.com adoptando acuerdos flexibles, y bancos como Bank of America, Goldman Sachs y JPMorgan Chase se mantienen firmes en que los trabajadores estén en la oficina cinco días a la semana. El modelo híbrido, con trabajadores que llegan al menos parte de la semana, parece ser el más popular. En una encuesta realizada por el consultor Grant Thornton LLP a más de mil 500 trabajadores estadounidenses, el 79 por ciento dijo que quería flexibilidad y el 40 por ciento dijo que buscaría otro trabajo si se vieran obligados a estar en sus escritorios a tiempo completo, según Tim Glowa, director de Grant Thornton para servicios de capital humano. Un tercio de esos trabajadores dijeron que ya estaban buscando activamente otro trabajo.

En una encuesta separada de Grant Thornton a directores financieros, más de un tercio dijeron que esperaban que su empresa regresara a una semana laboral estándar de cinco días, revelando una brecha con las expectativas de sus trabajadores. “Va a haber algo de tensión”, dice Glowa. “Es importante darse cuenta de que se trata de algo más que averiguar qué es el híbrido y qué empleados van a la oficina un martes frente a un viernes”.

Una fuerza laboral híbrida presenta desafíos que no existían cuando la mayoría de la gente trabajaba en el mismo espacio todo el tiempo. Los gerentes deberán asegurarse de que los compañeros de equipo mantengan la comunicación y puedan tener la cantidad adecuada de tiempo cara a cara. Tendrán que alejarse de las medidas de rendimiento de pasar horas sentados. Los líderes también tendrán que considerar cómo asegurarse de que los miembros de grupos subrepresentados no se queden atrás si se reúnen de forma remota.

La incertidumbre significa que muchas empresas utilizarán el resto de este año para probar sus ideas y es posible que no completen un despliegue a gran escala del regreso a la oficina hasta 2022, dice Willis Towers Watson Bienstock. Las empresas deben comprender lo que quieren sus empleados, evaluar qué trabajo realmente se puede hacer de forma remota y también determinar si los gerentes están preparados para el turno, dijo.

Más de las tres cuartas partes de los empleadores encuestados por Willis Towers Watson en marzo y abril dijeron que un ambiente de trabajo flexible será importante, pero un poco más de la mitad aún no había desarrollado un plan de este tipo para su fuerza laboral.

Puede resultar costoso para las empresas que quieran volver al modelo de oficina prepandémico, dice Bill Ziebell, director ejecutivo de la división de consultoría de beneficios y recursos humanos de Arthur J. Gallagher & Co. La política en la oficina deberá agregar beneficios como bonificaciones para que los trabajadores se queden y cubran los costos de reemplazar a los que se van. Los bancos ya están aumentando el salario de los banqueros junior y otorgando miles de dólares en beneficios, como las bicicletas Peloton y los productos Apple que ofrece Jefferies Financial Group, incluso las empresas que adoptan la flexibilidad pueden tener que trasladar sus recursos de beneficios a diferentes áreas, como tratamiento de salud mental, bienestar financiero y jubilación.

A través de sus encuestas, Tinypulse, una empresa de Seattle que ayuda a los empleadores a realizar encuestas sobre las opiniones de sus trabajadores, ha descubierto que los empleados que se encuentran totalmente remotos son los más agotados, pero pocos quieren estar en la oficina a tiempo completo, y el ideal es uno a tres días a la semana, dice David Niu, director ejecutivo y fundador.

Las mujeres con hijos tenían menos probabilidades de favorecer el regreso a la oficina, y los padres con parejas estaban más interesados en ello, un reflejo de la incertidumbre en torno al cuidado infantil. Todos los trabajadores sintieron que eran tan productivos en casa como en la oficina, por lo que será difícil para cualquier empresa convencer a los empleados de que la oficina es imprescindible, todos los días. “Me resulta difícil creer que alguna vez volveremos al status quo” de la oficina prepandémica, dice Niu.

Muchos de los empleados enviados repentinamente a casa para trabajar en laptos desde sus mesas de la cocina el año pasado pasaron por las cinco etapas del dueloy ahora tendrán que hacerlo nuevamente cuando regresen, dice Dennis Baltzley, un psicólogo industrial que es el global jefe de desarrollo de liderazgo en el reclutador y consultor Korn Ferry. Los empleadores deben saber dónde se encuentran sus trabajadores en el proceso y elaborar estrategias con ellos. “Hemos pasado por la madre de todos los cambios”, dice Baltzley. “Lo mejor que podemos hacer es ayudar a las personas a prepararse para lo desconocido”.

EN POCAS PALABRAS: Las empresas que reconsideren su fuerza laboral deberán considerar la flexibilidad que el 79 por ciento de los empleados estadounidenses dicen que buscan.

CON INFORMACIÓN VÍA EL FINANCIERO

Despedirán a subcontratados 22% de empresas

A poco más de un mes de que venza el plazo de la reforma que prohíbe la subcontratación, 22 por ciento de las empresas despedirá al personal que actualmente labora bajo este esquema, reveló la consultora OCCMundial.

La nueva legislación entró en vigor el pasado 24 de abril y se estableció un plazo de 90 días para que las empresas cumplan con la obligación de integrar a los empleados en insourcing y outsourcing a su nómina principal y mantener su salario y todas sus prestaciones actuales, además de reconocer su antigüedad. De lo contrario, se harán acreedoras a multas que van desde 250 hasta 5 mil Unidades de Medida de Actualización (UMA).

De acuerdo con una encuesta entre 500 compañías del país, OCCMundial –que recluta a personal vía web– indicó que 24 por ciento de empleadores “podría contratar a unos cuantos trabajadores”, mientras que 22 por ciento señaló que “no existe ninguna probabilidad de absorber al talento para incorporarlos a la plantilla”, por lo que vencido el plazo prescindirán de ellos.

En contraste, sólo 16 por ciento afirmó que sí podrán emplearlos directamente como colaboradores propios. 38 por ciento de las empresas mencionó que no cuentan con trabajadores bajo el esquema outsourcing, lo que mantiene sus operaciones y esquemas de contratación sin cambio alguno.

Respecto al cumplimiento del plazo para contratar a los empleados subcontratados, 46 por ciento de las compañías no se siente completamente segura de conseguirlo, “pero están trabajando en ello”; 37 por ciento dice estar lista y con la documentación necesaria para lograrlo, y 17 por ciento dijo que le falta conocimiento a detalle de la reforma “para poder tomar decisiones definitivas”.

Según el mismo sondeo, 42 por ciento de las empresas opera con trabajadores de manera presencial; 23 por ciento en home office, y 35 por ciento lo hace a través de un esquema híbrido (casa-oficina).

Asimismo, el optimismo por recuperarse económicamente avanza de forma gradual: 58 por ciento informó que está mejorando su situación; 26 por ciento lo logrará a finales de año, y 16 por ciento dice que será hasta 2022.

CON INFORMACIÓN VÍA LA JORNADA

Centennials buscan flexibilidad laboral

Los centennials, una generación que apenas está llegando al mercado laboral, pues sólo integra a la población que nació después de 1997, parecería un misterio indescifrable para las empresas y los cazadores de talento, pero cuando se trata del trabajo, sus prioridades son casi idénticas a las de cualquier persona: quieren estabilidad laboral, oportunidades de crecer, y sobre todo: flexibilidad.

De acuerdo con una encuesta de la consultora laboral Citrix, 92 por ciento de los mexicanos en estos rangos de edad que ya se han sumado a la fuerza laboral ponen por encima la estabilidad laboral y las posibilidades de crecimiento el tener la última tecnología en sus manos para desarrollar sus labores.

Las nuevas generaciones se apoderan del mundo, pues de acuerdo con estimaciones del diario El País, el año pasado los millennials y los centennials, es decir, las personas entre 20 y 36 años de edad representan 59 por ciento de la población mundial, con cuatro mil 400 millones de humanos.

Entre las características principales de los centennials, o la llamada generación Z, destaca que ellos no conocen el mundo sin internet ni redes sociales, por lo que sus formas de interacción son tremendamente diferentes a las de generaciones anteriores, incluso en comparación con las personas de más de 25 años de edad.

En México, de acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi) una de cada cuatro personas en México tiene entre 15 y 29 años de edad, lo que integra a la generación Z. Esto representa a más de 20 millones de mexicanos que ya están en el mercado laboral o entrarán a él en los próximos 10 años.

En México, la generación Z representa 36 de cada 100 mexicanos según el Inegi. Ambas generaciones acumulan a seis de cada 10 personas en el país y en pocos años representarán 75 por ciento de la fuerza laboral global, según datos de la consultora Deloitte, por lo que los siguientes puestos serán ocupados, en su gran mayoría, por ambas generaciones.

Jose Luís Martínez, managing director de Citrix México, mencionó que la encuesta arrojó un cambio de actitud en los jóvenes trabajadores, que ahora apuestan por la estabilidad laboral.

“Los jóvenes ya saben que en esta vida hay que producir, que hay que trabajar para vivir, pero están buscando un equilibrio entre lo laboral, lo personal, que tengan esa ambivalencia, que una cosa no se superponga a la otra. Buscan una flexibilidad, y aunque suene incongruente, buscan una flexibilidad estable”, aseguró el directivo en entrevista con El Sol de México.

Si bien buscan trabajar en una empresa que les brinde un trabajo estable y seguro, dijo, también quieren tener la libertad para establecer sus horarios y su forma de trabajar, lo que incluye desde los dispositivos hasta los lugares que eligen para realizar sus labores.

“Buscan que la empresa para la que trabajan tenga colaboración y un liderazgo fuerte con un futuro alcanzable a la hora de los objetivos. Vemos un equilibrio y un hambre de tener opciones flexibles”, aseguro.

En este mismo sentido, el estudio Generation Z & the Future of Work de ServiceNow, que incluyó 304 entrevistas a colaboradores en todo el mundo, señala que 64 de cada 100 jóvenes de esta generación desdeñan los horarios laborales rígidos.

Esta misma proporción aseguró que prefiere acceder a información en línea sobre la empresa, su función y el equipo, antes de su primer día.

Los jóvenes de menos de 24 años dan la tecnología por descontada, pues según el directivo de Citrix es la piedra angular para desarrollar sus labores y vincular lo que quieren las nuevas generaciones y lo que una empresa puede ofrecer para un esquema flexible.

“Hace 25 años, lo que queríamos los trabajadores era una computadora de escritorio. Hoy, lo que buscan los jóvenes es tener un dispositivo, que sea propio o que puede ser del empleador, que sea portátil y flexible, es decir, un teléfono celular o una tableta”, dijo.

Sin embargo, la base tecnológica la debe poner la empresa a través de la compatibilidad de los dispositivos con el sistema que utilicen para trabajar.

“Los dispositivos deben tener el acceso adecuado a la información, aplicaciones y datos relevantes para el trabajo. Las empresas deben poder responder a este tipo de exigencias para atraer al mejor talento”, comentó.

Por su parte, Service Now detectó que otro factor importante es tener un contacto cercano y directo con los puestos gerenciales, pese a que pasan mucho tiempo en redes sociales.

¿DÓNDE LES GUSTA TRABAJAR?

Pese a ser nativos digitales, los centennials no ponen a las empresas tecnológicas como su máxima ambición.

De acuerdo con el estudio de Citrix, en México hay tres giros por encima de la tecnología que prefieren los jóvenes mexicanos: el comercio al menudeo, con 97 por ciento de las menciones; los servicios financieros, con 96 de cada 100, y en tercer lugar aparece el sector de cuidados de la salud y ciencias de la vida, con 95 por ciento.

Otro dato que destaca en la encuesta es que las manufacturas aparecen en el último lugar entre las menciones de los centennials, con 87 por ciento de las menciones en el estudio.

“El país es un cúmulo de oportunidades. Las oportunidades laborales se están diversificando y, sin duda, todo lo que tenga que ver con digitalización de las cadenas de valor, temas de ecommerce, todos los sectores que habilitan las nuevas cadenas de valor, es donde muchos jóvenes ven oportunidades”, asegura Jose Luís Martínez.

Además, el Graduate Employment Study, detalla que los centennials no quieren empezar a trabajar en una empresa grande, pues prefieren adquirir experiencia en pequeñas y medianas empresas, para después aplicar sus conocimientos en las grandes compañías.

Sin embargo, aprecian mucho los trabajos temporales o las vacantes de becarios en firmas multinacionales, que permiten a las empresas conocer ideas frescas e innovadoras y en algunas ocasiones brinda oportunidad a los jóvenes de hacer carrera con ellos.

Además, Workana, la plataforma líder en América Latina para contratar freelancers, detalla en su portal de internet que los centennials pueden dejar de lado un pago monetario importante si el empleo les permite viajar y tener flexibilidad laboral.

¿LAS EMPRESAS ESTÁN LISTAS?

De acuerdo con un artículo de Mauricio García Zepeda, director de ServiceNow en México e Hispanoamérica, todavía hay mucha resistencia al cambio por parte de las empresas, pero la recomendación principal es comprender los diversos enfoques y estrategias para minimizar la brecha entre el trabajo tradicional y los jóvenes.

“Llegar a las nuevas generaciones luce como una opción compleja, lo que en el futuro sólo dejará a algunas organizaciones sin fuerza de trabajo”.

Las principales resistencias, añade, es adoptar nuevas tecnologías, y aunque destaca que otras compañías toman acciones para buscar personal joven, están concentradas en los millennials, una generación que abarca a la población de más de 26 años, y quienes ya están plenamente insertos en el mercado laboral, e incluso, algunos ya ocupan puestos gerenciales.

Entre los retos que detecta el especialista de ServiceNow destacan que estas generaciones no conocen el mundo sin internet, y están acostumbrados a la simplificación de tareas y acceso a información ilimitado.

“La tecnología es intuitiva para ellos, es decir, nadie les enseña a usarla, sino que experimentan con ella. Los centennials son catalogados como los nativos digitales”.

Por otra parte, los nativos digitales, según el Graduate Employment Study, buscan evitar la rutina, lo que obliga a las empresas a generar planes para adaptar su organización y darles diversidad en el empleo.

Para reforzar estas prácticas Workana sugiere buscar talento que sea capaz de adaptarse a los cambios y pensar de forma diferente.

Coincide en que la labor prioritaria al interior de una organización es adaptar los procesos y dar mayor autonomía a sus colaboradores para que puedan buscar soluciones a diversos desafíos, desarrollar habilidades digitales que permitan agilizar los procesos internos, e impulsar la creatividad ante la resolución de problemas.

Para ello, sugieren usar herramientas como reclutamiento a distancia, el control de horas laborales por metas o la contratación de trabajadores independientes para tareas puntuales que permitan agilizar los proyectos.

Workana destaca la utilidad de crear programas de trabajo basados en una filosofía que genere retos para las nuevas generaciones.

Destacó el caso de Unilever, compañía que desarrolló el enfoque Be Resourceful, que impulsa a los colaboradores a buscar soluciones creativas y ágiles fuera de la compañía, con el objetivo de ser proactivos e ingeniosos.

Esta generación, dice Mauricio García Zepeda, busca aprender hábitos en el lugar en el que laboran y buscan consejos de éxito sobre generaciones anteriores, además se guían bajo la premisa del trabajo como una actividad más en sus vidas, el cual puede facilitarse con las herramientas adecuadas y puede ofrecer grandes experiencias digitales.

“Las compañías ya se dieron cuenta que tienen que aplicar estos esquemas nuevos de trabajo. Estamos en la etapa de aceptación, ahora las empresas se tienen que poner a desarrollar los planes de trabajo del presente y del futuro. Las empresas que se adaptaron más rápido y que ya lo echaron a andar tienen ventajas, pero las que no están en riesgo”, dijo Jose Luís Martínez.

La nueva fuerza de trabajo, añade, viene con otro chip y que las compañías deben abrirse para que esa fuerza laboral y tener las herramientas para atraerlos.

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El ABC del aspecto fiscal de la reforma en materia de outsourcing

A partir del 1 de agosto de este año inicia su vigencia en el aspecto fiscal, la reforma a la Ley Federal del Trabajo, en materia de subcontratación de personal- lo que se conoce como outsourcing- y dejarán de producir efectos fiscales de deducción y acreditación para el Impuesto Sobre la Renta (ISR) e Impuesto al Valor Agregado, respectivamente, salvo los servicios especializados de ejecución de obras especializadas.

La Procuraduría de la Defensa del Contribuyente (Prodecon), informa que para generar certeza jurídica a los pagadores de impuestos, resulta importante distinguir, los conceptos de la subcontratación de personal, de servicios especializados y de los servicios independientes.

Así, el Ombudsperson Fiscal explica que la subcontratación de personal es cuando una persona física o moral denominada ‘contratista’, proporciona o pone a disposición trabajadores propios en beneficio de otra conocida como ‘contratante’.

Precisa que para la existencia de la subcontratación de personal se requieren 4 elementos esenciales: La persona que cuenta con trabajadores propios (contratista); los trabajadores propios; la persona que se beneficia de los trabajadores (contratante) y que el contratista proporcione o ponga a su disposición a sus trabajadores.

Y como ejemplo señala que una persona moral (contratista) que se dedica a prestar servicios de instalaciones eléctricas, pone a disposición de otra persona moral (contratante) que instala equipo de iluminación, 15 trabajadores para realizar funciones de mantenimiento eléctrico bajo la dependencia de esta última.

Sobre los servicios especializados o de ejecución de obras especializadas, detalla que son aquellas que reúnen elementos o factores distintivos de la actividad que desempeña el contratista, que aportan valor agregado al beneficiario.

Y al no ser la actividad de su objeto social ni de su actividad económica preponderante, en cuyo caso, se requiere contar con estos elementos:

Trabajadores dependientes del contratista; éste deberá de proporcionar o poner a disposición trabajadores que se encuentren bajo su dependencia a favor del beneficiario o contratante. Además, la contratista deberá contar con el registro del Padrón público ante la STPS.

Y deberá formalizarse mediante contrato por escrito en el que señale el objeto de los servicios a proporcionar o las obras a ejecutar así como el número aproximado de trabajadores que estarán involucrados.

Para acreditar el carácter especializado, dependiendo del servicio u obra, el contratista deberá contar con información y documentación relacionada con la capacitación, certificaciones, permisos o licencias que regulan la actividad, equipamiento, tecnología, activos, maquinaria, nivel de riesgo, rango salarial promedio y experiencia en el servicio.

Los servicios y ejecución de obra especializada deberán ser de carácter excepcional.

Precisa el ombudsperson fiscal que se consideran servicios o ejecución de obras especializadas, los que se realicen con trabajadores del contratista en las instalaciones del beneficiario.

En cuanto a los servicios independientes, refiere que son las actividades que una persona física o moral se obliga a realizar en favor de otra, ya sea por sí misma o por conducto de sus trabajadores, la cual requiere de dos componentes esenciales:

La realización de las actividades propias del servicio ofrecido por el contratista y elementos adicionales al capital humano, tales como materiales y herramientas de trabajo, sin que del recurso humano se desprenda una dependencia al contratante.

Cita un ejemplo: una persona moral que vende equipos electrónicos, contrata los servicios profesionales de una persona física para que elabore un dictamen de estados financieros, incluso cuando las actividades se realicen con personal del prestador de servicios.

En conclusión: la distinción entre la contratación de un servicio independiente y la subcontratación de servicios especializados, será la dependencia de los trabajadores que comparta el contratista con el beneficiario a través del acto de proporcionar o poner a disposición a los trabajadores.

Y esto dependerá de las obligaciones contractuales que se establezcan para proporcionar el servicio o la ejecución de la obra.

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OIT_ Reforma de outsourcing, lección de consenso para futuros cambios laborales

El Congreso aprobó la reforma en materia de subcontratación en abril pasado, pero su negociación tomó varios años. Al final, en los últimos meses el consenso “fue virtuoso”, dice Pedro Américo Furtado de Oliveira, director de la Oficina de País de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) para México y Cuba. Ese proceso, no libre de desafectos, como lo describe, dejó ya una gran experiencia de diálogo para resolver los problemas, considera.

El funcionario lleva apenas nueves meses en este país y ya ha observado, y acompañado, procesos como la paulatina apertura del mercado laboral en la pandemia de covid-19, la regulación del teletrabajo o la seguridad social para trabajadoras del hogar. Ahora, confía en que el siguiente paso de México sea la ratificación del más reciente convenio de la OIT, el 190, sobre la violencia y el acoso laboral, el cual fue rechazado en Ginebra por la parte patronal mexicana.

“Lo que se está consolidando en México será mucho muy importante”, señala en conversación con El Economista. Y en su balance incluye la negociación del Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC) y la reforma laboral de 2017 en la Constitución y de 2019 en la Ley Federal del Trabajo (LFT).

Para lograr la regulación a la subcontratación “el dialogo fue intenso. Pero así es el diálogo social, puede generar desafecto, tristeza y alegría al buscar los consensos, y es lo que sucedió. Pero fue un proceso virtuoso que llegó para quedarse”.

Poco antes de que terminara el último periodo ordinario de la LXIV legislatura, el Congreso logró aprobar la iniciativa del presidente Andrés Manuel López Obrador que prohíbe la subcontratación de personas y permite la de actividades. Es decir, las empresas ya no se transferirán personal que, al final, queda bajo la responsabilidad de nadie. En cambio, sus plantillas podrán proveer los servicios que otra compañía requiera.

Pero para conseguirlo, empresas, gobierno y representación obrera cedieron algunas de sus demandas. “De manera responsable, los actores del mundo del trabajo tendrán que participar, opinar y proponer, no sólo criticar. Y esto se introdujo con el tema de subcontratación concretamente”.

Conocer a México en pandemia

Pedro Américo Furtado tomó posesión de su cargo en México el 15 de agosto de 2020. Venía de dirigir la Oficina de País de la OIT para Argentina y enseguida tuvo que involucrarse en lo que pasaba en el quinto mes de covid-19 en esta nación, cuando más de 12 millones de personas habían perdido su fuente de ingresos.

Para cuando llegó, había visos de una lenta recuperación. El tercer trimestre del año había cerrado con más de 53.7 millones de personas económicamente activas, aunque a principios de año había más de 57.3 millones, según el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi).

“Como OIT, teníamos reuniones permanentes para compartir experiencias entre varios países”. Y lo que pasaba en México ocurría en otros países, pero éste “tiene una estructura federal y no hay cómo informar sobre un México, sino sobre 32”.

más de un año del inicio de la pandemia, el funcionario de origen brasileño no se aventura a comparar la situación de México con la de otros países de la región. “Es muy complicado porque las situaciones precovid, covid y de este momento son diferentes”. La política sanitaria, laboral o de seguridad social, así como el grado de informalidad que tenía cada nación, eran ya particular en cada una.

“El trabajo es el nexo entre la persona y la sociedad, pero ese vínculo debe ser justo y decente”.

“Pero lo que sí podemos decir, y eso vale para todos, es que el empleo seguro se volvió el centro de la política pública”. Esta crisis dio paso a una mayor reflexión sobre el valor del trabajo, opina. A observarlo no sólo como forma de subsistencia, sino como una actividad que te hacer pertenecer a la comunidad. “El trabajo es el nexo entre la persona y la sociedad, pero ese vínculo debe ser justo y decente”.

Las vacunas siguen llegando y cada vez más personas están siendo inmunizadas. Pero esto no basta, las empresas deben continuar con una política de prevención, o establecerla ya. En la Comisión Nacional Consultiva de Seguridad y Salud en el Trabajo (CNSST), un espacio tripartita, la OIT ha plantado “establecer no sólo protocolos, sino compromisos para crear una cultura de prevención”.

Los pendientes de la agenda laboral

En 2019, en su centenario, la OIT firmó una declaración sobre el futuro del trabajo en la cual planteaba una hoja de ruta frente a la transformación tecnológica. “Pero la pandemia aceleró esos desafíos”, dice Pedro Américo Furtado.

Por ejemplo, en México el Congreso reguló el teletrabajo y la versión final integró elementos —como la desconexión digital— que no habían sido propuestos en el proyecto original que el Senado había aprobado un año antes de la pandemia. La OIT acompañará la implementación de estas modificaciones, las cuales están causando confusión a muchas empresas, señala.

La organización también sigue el proceso para que la seguridad social de las trabajadoras del hogar quede establecida claramente como obligatoria, para lo cual hace falta todavía una reforma legal.

Otro tema importante es la migración, “es clave para las oficinas de la OIT en México. De manera mancomunada con las oficinas de Centroamérica y de Estados Unidos estamos tratando de coordinar, acompañar y asistir cualquier iniciativa que fomente un proceso migratorio seguro e inclusivo”.

Son varios los asuntos en materia laboral que se han activado o reactivado en el país y  para Pedro Américo Furtado, el diálogo entre todas las partes es la base para resolverlos. “Por ejemplo, estoy convencido que pronto el tema de violencia y acoso sexual en el lugar trabajo entrará a la agenda nacional”.

Con la experiencia de consenso ganada en los últimos meses, “avanzará a una discusión nacional para que el Convenio 190 entre en el radar del Poder Legislativo y por fin México lo ratifique”, confía.

CON INFORMACIÓN VÍA EL ECONOMISTA